◆戦略コンサルタントが大事にしている 目的ドリブンの思考法
〈目的 ─ 目標 ─ 手段〉をつなげて描く成果創出のストーリー
ストーリーの構想はリーダーに課せられた〝非連続な責務〟
〝非連続な責務〟を乗り越えるための戦略的思考の「型」
Case Study 新規事業の立ち上げ、注力事業を決められないのはなぜ？
後ろを見ても前は分からない──「バックミラー思考」の限界
不確実性の時代に望む未来を実現させる「バックキャスト思考」
目的とは「新たな価値を実現するために目指す未来の到達点」
目的を満たさない「業務の完了」は、成果として評価されない
「目的」は成果創出力を高める究極のレバレッジ・ポイント
Why（目的）─What（目標）─How（手段）の三層ピラミッド構造
〈目的 ─ 目標 ─ 手段〉の三層ピラミッド構造のつくり方
目的と手段の関係──どんな小さな仕事にも目的がある
目的を押さえれば、より確実に、より少ない労力で成果が出せる
Case Study 新商品開発の戦略的意図を考える
日常での目的設定を足がかりにビジネスの舞台へ乗り出す
組織で一貫した目的を設定するには俯瞰的な視座が必要
「ポジション」を軸足に、〝ちょうどいいレベル〟の目的を設定する
使命（すべき）と意志（したい）──目的を生み出す力の源泉
現時点の「能力」（できる／できない）はひとまず脇に置く
目的の設定に必要なのは「分析」（アナリシス）ではなく「総合」（シンセシス）の思考
「もし、その仕事がなくなったらどうなるか？」──目的を突き止める〝裏の問い〟
［STEP1］仕事の「上位目的」とその「背景」を押さえる
［STEP2］「ポジション」と「時間軸」で目的の広がりを押さえる
目的の変化は行動と成果の変化に連鎖する──カスケード・エフェクト
第３章 目的から「目標」への落とし方、そして実行へ
Case Study 初めて新規顧客営業に取り組む部下の営業目標を設定する
抽象的な目的を、実行対象として具体化したものが「目標」
目的と目標の違い──到達点と中継地点（マイルストーン）
「困難は分割せよ」──大きな目標も小さな目標に分ければ達成できる
［STEP2］抽出した構成要素に目標水準と期限を与える
［STEP3］〝ＳＭＡＲＴ〟の視点で目標を精査する
目標をさらに具体化すると「手段」になり、実行につながる
第４章 成果創出の「手段」とあらゆる仕事に通底する「５つの基本動作」
Case Study 経営不振に陥った行きつけの料理店を救え
もっと効率的に仕事をこなすための「予測」と「学習」
仕事がうまくいかないときは「基本動作」のどこかに問題がある
「５つの基本動作」はフレームワークではなく「型」として体得するもの
〈目的 ─ 目標 ─ 手段〉の活きたストーリーを語る戦略的リーダーを目指して
第５章 〈認知〉最小の労力で最大の成果を出す「問題の見極め方」
Case Study 職場の生産性改善、どこから手をつける？
成果創出のポテンシャルは〝Right Issue〟（正しい問題）の設定で決まる
「なぜそれが問題なのか？」──目標がなければ問題には気づけない
仕事を減らし、同時に成果を高めるための「問題の選択と集中」
［STEP2］目標と現状のギャップから問題を発見する
［STEP3］「優先すべき問題」を絞り込む──インパクト×解決可能性の切り口
［STEP4］原因を掘り下げ、真に解消すべき問題を特定する
コーザリティチェーン──あらゆる企業に共通する因果関係の俯瞰図
〝Right Issue〟を見極めれば〝Right Process〟（正しい対処）は後からついてくる
第６章 〈判断〉最良の結論に最速でたどりつく「判断の方法」
Case Study プロジェクトの繁忙を抑えるために判断すべきこと
かつての成功体験はもうあてにならない──過去経験の無価値化
目的─目標を「判断軸」とすれば意思決定はブレなくなる
［STEP1］「対処すべき問題」と対になる「対応方針」を定める
［STEP2］方針をブレークダウンし「対策案」を洗い出す
〝正しい判断〟を求められるリーダーが身につけるべき「結晶性知能」
第７章 〈行動〉無駄な動きなく最高の成果を得る「アクションの導き方」
Case Study 市場調査部隊の立ち上げ、実行体制をどう構えるか
どれだけ頑張っても、目的─目標からズレたアクションは成果につながらない
成果創出はアクションの「スピード」×「正しさ」で決まる
メンバーの力量に合わせて〝アクショナブル〟な活動を定める
アクションを〈目的 ─ 目標 ─ 手段〉のストーリーとして伝えればチームは動く
［STEP1］How（どのように？）の問いでアクションをブレークダウンする
［STEP2］〈目的 ─ 目標 ─ 手段〉の目線でつながりをチェックする
［STEP3］抽出したアクションを行動計画に仕立てる
［STEP4］アクションをチームメンバーに〝任せる〟
目的・目標にアクションの焦点を合わせることが最小労力で最大成果を出す秘訣
第８章 〈予測〉未来の問題を先読みし先手を打つ「リスク予測法」
Case Study 新入社員を即戦力化すべく先手を打つ
「問題が発生する前に手を打つ」ことが問題解決の奥義
リスクのインパクトは「脅威度」と「脆弱性」で決まる
［STEP1］目的・目標達成に必要な手段を整理する
［STEP3］「リスク・マトリクス」で注力すべきリスクを特定する
［STEP4］リスクへの対策を立てる──軽減・回避・移転・受容
第９章 〈学習〉既知から未知を知る「学びのレバレッジ法」
Case Study 初めて受け持つ部下をこれからどう育てていくか
コンサル思考の真髄である「アナロジー」の頭の使い方
［STEP1］問題の〝外部〟に意識を開きアナロジーの可能性に気づく
［STEP2］「何のため」を問い、共通目的を引き出す
［STEP3］共通目的を手がかりに、「知っていること」を思い起こす
［STEP4］「知っていること」から「知りたいこと」への示唆を引き出す
知の網目を張り巡らせること、それは世界の見方さえ変える
終章 新たな始まりに向かうための思考〈問い〉の地図
◆戦略コンサルタントが大事にしている シン・ロジカルシンキング
はじめに なぜ、いまロジカルシンキングのアップデートが必要なのか
「主題の時代」から「方法の時代」へ──求められる新たな方法
生成ＡＩの時代にこそ「考える力」が欠かせなくなる必然
これまでのロジカルシンキング、その限界 ──標準化とコモディティ思考の罠
「思考の型」に込めた４つのキーコンセプト、あるいは過去からの変化点
ＱＡＤＩサイクル ──ロジカルシンキングの新たな「思考の型」
シン・ロジカルシンキングと目的ドリブンの思考法はどのような関係にあるか
第１章 「論証」 ロジカルシンキングの基本原則、あるいは論理と情理の交差
「与えられたもの」から「与えられていないもの」を導く知的ゲーム
「与えられていないもの」の価値に共感してもらうために論証が必要
論証は相手を論破するためではなく、動機づけし、共に動くためにある
論証の基本──「なぜなら」と「だから」の二項一対をつくる
ロジカルであるための２大原則 ──〈十分な要素〉と〈期待される順番〉
レリヴァンス、あるいは情理 ──相手を真に腹落ちさせるもうひとつの原則
より強い論証のつくり方──相手軸に合わせた「支え」の理由
「エモロジカル」の可能性 ──「論理」の縦軸と「情理」の横軸がつくる論証のマトリクス
論理（ＩＱ）から情理（ＥＱ）へ──生成ＡＩの時代に求められるもの
なぜ、論証はコンサルティングファームで発達したのか
ＶＲＩＯの視点から見る、ロジカルシンキングの「コモディティ化」
第２章 論証の第一方法 〈示唆〉を引き出す「演繹的思考」
演繹法─アリストテレスの時代から続く、時を超えた方法
演繹法によって何ができるようになるか ──証明・評価・予測・判断
演繹法で「意味合いの連鎖反応」を起こし、ストーリーを紡ぐ
「演繹的思考」がひらく、脱・コモディティ思考の入り口
「主観性」を織り込み、オリジナルなストーリーを展開させる
「一を聞いて十を知る」人の頭の中はどうなっているか
演繹的ストーリーの発展形 ──直線的ロジックから循環ロジックへ
「正統派テンプレの世界」と「論理的意外性の世界」 ──脱コモディティ化に向けた世界観の切り換え
So what’s new? ──それでどんな新しいことが言えるか？
不確実性の時代にこそ強いアンチフラジリティという思考スタイル
分析（アナリシス）ではなく、総合（シンセシス）によって「戦略ストーリー」を描く
論理的意外性をつくりだす「６つのストーリー展開パターン」
第３章 論証の第二方法 〈結論〉に引き上げる「帰納的思考」
Case 業務のＤＸ、どのソリューションを 選定すべきか
「同じもの、違うものを区分けする」という思考の原理
グルーピング ──同じものでも「切り口」によって展開が変わる
「知は力なり」──経験の積み重ねがロジックを強くする
事象ではなく示唆にこだわる、あるいはlookとseeの違い
帰納的に本質をまとめ上げる「So what?」の問い
帰納的思考で「法則」を取り出し、経験をレバレッジさせる
ブラックスワンにご用心 ──固執せず新たな可能性にオープンになること
サブメッセージで留まらず、問いに対するメインメッセージまで引き上げる
「自分ならでは」の洞察を取り出すために「主観」を織り込む
第４章 「発見」 〈仮説〉を生み出す方法としての「アブダクション」
限度を超えれば善も悪に転じる ──「論証」ワンオペの副作用
「論証」と「発見」という２つの思考モード、そして思考の選択と集中
アブダクションの思考を動かす問い「What if?」
「初期仮説オプションの幅出し」をすることがアブダクションの狙い
「どこから仮説が出てきたのか」よりも、「その仮説はどう役立ちそうか」
賢者の盲点──「理解できないこと」と「不合理」は違う
ひらめきは「１％の才能と99％の努力から生まれる」
発見までの不確かさに耐える「ネガティブ・ケイパビリティ」という能力
暗黙知としてのアブダクション ─言語化できないからこそ真似できない
思いつきでもいい ──発見を促す組織の「心理的安全性」と「思いやりの原理」
第５章 発見の逆説 発想力の本質としての「〈問い〉を立てる力」
Case 飛び交う議論、問いの焦点をいかにつかむか
「何か考えよう」と思うだけでは、頭は何も考えない ──「思考エンジン」としての問い
問題に切り込む角度を決める ──「思考の照準」としての問い
必要な情報が勝手に目に飛び込むようになる ──「情報のマグネット」としての問い
発想の本質は、「答えを思いつく」ことではなく「問いを立てる」ことにある
クエスチョン・スコープ ──「前後×内外」で問いの全体像を捉える
問題解決の立地を俯瞰する「問いのマトリクス」 ──認知資源の選択と集中
「競争優位の問い」による差別化 ──他者には解決できないが、自分なら解決できる問い
問いの源泉としての知的感度──知の欠損感を逃さない
「フレームワーク」で自分の考える力を引き出す ──６Ｗ２Ｈのケース
フレームワークのその先 ──問いを「自作する」ということ
第６章 シン・ロジカルシンキングの「思考の型」 ＱＡＤＩサイクル
Case 低迷する動物園の経営をどう新たに立て直すか
何のための「思考の型」なのか ──理想の動きの体得、変化対応力、創造性
演繹、帰納、アブダクション──それぞれの強みと弱み
思考の三位一体化──３つを束ねて強みを活かし、弱みを補う
シン・ロジカルシンキングの「思考の型」 ──ＱＡＤＩサイクル
スケールフリーな思考の型 ──メール一本から面接、プロジェクトまで
ＶＵＣＡ時代の「思考の生存戦略」 ──仮説の判断に迷うより、磨き込みに時間をかける
「発見・論証」から「探求」へ ──仮説進化論、あるいは「強くてニューゲーム」
思考への「不法侵入」を歓迎しよう、新たなる可能性のために
終章 いかに「型」を鍛え、己の「技」とするか 思考の「５つの力」と成熟度モデル
Case 「思考力を高めたい」という相談に何と答えるか
成熟度モデルで自分の現状を知り、将来を方向づけする
知力を上げるには心理的盲点（スコトーマ）を克服すること
自分を測るものさしと「あえて自分に批判的になる」という技
「型」を守って・破って・離れる、その先にある独自性
全人格をかけて考えるということ ──ロゴス、パトス、エートス
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