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目的ドリブンの思考法 + シン・ロジカルシンキング 【2冊合本版】
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目的ドリブンの思考法 + シン・ロジカルシンキング 【2冊合本版】

発売日: 2025/11/28
ディスカヴァー・トゥエンティワン 望月安迪 (著)
EPUBリフロー
ISBN: 9784867764008
全文検索: 非対応
デロイトトーマツで上位数パーセントの人材に限られる最高評価を4年連続で獲得、
同グループでロジカルシンキング研修講師も担当する気鋭の戦略コンサルタントが教える！
相手も自分も腹落ちさせる、あらゆる業種で役に立つ、思考の「型」

★本書は、2冊を収録した合本電子書籍です。

1. 目的ドリブンの思考法

気鋭の戦略コンサルタントが教える
〈目的-目標-手段ピラミッド〉と〈5つの基本動作〉

もはや、これまでの延長や過去の成功体験で仕事をすればいい時代ではない。
不確実(VUCA)な時代のビジネスパーソンに求められるのは、従来のやり方に囚われることなく、「目的」を起点として考えることができる能力だ。

だがその重要性に反して、目的の役割や、どのように設定すべきかをわからない人は少なくない。

〈目的-目標-手段〉のピラミッド構造を本質的に理解できていないと、間違った目標を掲げ、間違ったアクションをしてしまう。
本書は、目的を出発点とする思考の「型」(フレームワーク)をベースに、それを実行に落とし込むための5つの基本動作(認知・判断・行動・予測・学習)を示す。

2. シン・ロジカルシンキング

生成AIの時代だからこそ必要な「考える力」をアップデートしよう！
ベストセラー『目的ドリブンの思考法』著者、待望の第２作！

ビジネス思考法の定番中の定番、ロジカルシンキング。
「正しく、わかりやすく伝える」ことで効率的なコミュニケーションを可能にし、
ビジネスパーソンが成果を出すための再現性を高める思考の枠組みとして活用されてきた。
しかし一方で、そのように効率性と再現性を重視するがゆえに、
アウトプットの品質の「同質化」という問題が生じやすい。

「論理的に考えればそうなるのは分かっている。聞きたいのは、あなた独自の考えや洞察だ」というわけだ。

そうした従来のロジカルシンキングが陥りがちな「コモディティ思考の罠」を超え、
意外性・新規性のある発想や思考を生み出すロジカルシンキングの進化系、
それが「シン・ロジカルシンキング」である。

シン・ロジカルシンキングの核心として、本書は「QADIサイクル」を提案する。

Ｑ：問い（Question）
Ａ：仮説（Abduction）
Ｄ：示唆（Deduction）
Ｉ：結論（Induction）

これらを循環させることで、独創的で説得力のある思考が紡ぎだせるようになる。

本書は、あなたの知的好奇心を刺激し、思考の地平を広げてくれるだろう。
ビジネスの最前線で活躍したいあなたに贈る、必読の一冊。

目次

◆戦略コンサルタントが大事にしている　目的ドリブンの思考法
はじめに──〝何のために〟をめぐる物語
〝何のために〟やっているのか、それが問題
仕事で失敗したければ、目的を忘れ去ってやればいい
〈目的 ─ 目標 ─ 手段〉をつなげて描く成果創出のストーリー
ストーリーの構想はリーダーに課せられた〝非連続な責務〟
〝非連続な責務〟を乗り越えるための戦略的思考の「型」
本書の構成と読み進め方
CONTENTS
第１章　まず、「目的」から始めよ
Case Study　新規事業の立ち上げ、注力事業を決められないのはなぜ？
後ろを見ても前は分からない──「バックミラー思考」の限界
不確実性の時代に望む未来を実現させる「バックキャスト思考」
目的とは「新たな価値を実現するために目指す未来の到達点」
目的を満たさない「業務の完了」は、成果として評価されない
「目的」の不在は深刻な問題解決不全をもたらす
「目的」を語れなければ、組織やチームは動かない
目的という旗印がリーダーに〝パワー〟を与える
「目的」は成果創出力を高める究極のレバレッジ・ポイント
Case Solution
Why（目的）─What（目標）─How（手段）の三層ピラミッド構造
〈目的 ─ 目標 ─ 手段〉の三層ピラミッド構造のつくり方
〝手段の目的化〟に陥ってはならない
三層ピラミッド構造でバックキャスト思考を実践する
目的と手段の関係──どんな小さな仕事にも目的がある
目的を押さえれば、より確実に、より少ない労力で成果が出せる
だからこそ、「まず目的から始めよ」
第２章　「目的」をどう設定するか
Case Study　新商品開発の戦略的意図を考える
日常での目的設定を足がかりにビジネスの舞台へ乗り出す
目的によって多様な集団のベクトルが揃う
組織と同じように目的も階層構造をつくる
組織で一貫した目的を設定するには俯瞰的な視座が必要
組織の目的を〝現場の目的〟に落とし込む
「ポジション」を軸足に、〝ちょうどいいレベル〟の目的を設定する
「時間軸」で目的が見据える射程を捉える
使命（すべき）と意志（したい）──目的を生み出す力の源泉
現時点の「能力」（できる／できない）はひとまず脇に置く
目的の設定に必要なのは「分析」（アナリシス）ではなく「総合」（シンセシス）の思考
「もし、その仕事がなくなったらどうなるか？」──目的を突き止める〝裏の問い〟
「目的」を設定するための実践ステップ
［STEP1］仕事の「上位目的」とその「背景」を押さえる
［STEP2］「ポジション」と「時間軸」で目的の広がりを押さえる
［STEP3］「何のために」を問い、文字に落とす
［STEP4］上位者と目的をすり合わせる
Case Solution
目的の変化は行動と成果の変化に連鎖する──カスケード・エフェクト
目的は組織やチームの将来の姿さえ変える
第３章　目的から「目標」への落とし方、そして実行へ
Case Study　初めて新規顧客営業に取り組む部下の営業目標を設定する
抽象的な目的を、実行対象として具体化したものが「目標」
目的と目標の違い──到達点と中継地点（マイルストーン）
成果創出を左右する「目標」の４つの効能
目標設定の基本となる２つの切り口
「困難は分割せよ」──大きな目標も小さな目標に分ければ達成できる
目的を「目標」に落とし込む実践ステップ
［STEP1］目的を「構成要素」に分解する
［STEP2］抽出した構成要素に目標水準と期限を与える
［STEP3］〝ＳＭＡＲＴ〟の視点で目標を精査する
Case Solution
目標をさらに具体化すると「手段」になり、実行につながる
第４章　成果創出の「手段」とあらゆる仕事に通底する「５つの基本動作」
Case Study　経営不振に陥った行きつけの料理店を救え
「手段」は「目的」と「現状」のギャップを埋める
仕事には成果を出すための「５つの基本動作」がある
基本動作の中でも土台となる「認知・判断・行動」
もっと効率的に仕事をこなすための「予測」と「学習」
どんな仕事にも「５つの基本動作」は活用できる
仕事がうまくいかないときは「基本動作」のどこかに問題がある
「目的」は基本動作を高めるために押さえるべき急所
「５つの基本動作」はフレームワークではなく「型」として体得するもの
「型」を体得し自らの「技」とするための５段階
「型」によって「守破離」のプロセスを歩む
Case Solution
〈目的 ─ 目標 ─ 手段〉の活きたストーリーを語る戦略的リーダーを目指して
第５章　〈認知〉最小の労力で最大の成果を出す「問題の見極め方」
Case Study　職場の生産性改善、どこから手をつける？
成果創出のポテンシャルは〝Right Issue〟（正しい問題）の設定で決まる
「問題」とは目指す姿と現状の「ギャップ」のこと
「なぜそれが問題なのか？」──目標がなければ問題には気づけない
仕事を減らし、同時に成果を高めるための「問題の選択と集中」
問題解決の本質、それは「因果関係の操作」である
〈認知〉の実践ステップ
［STEP1］目標に対する現状を把握する
［STEP2］目標と現状のギャップから問題を発見する
［STEP3］「優先すべき問題」を絞り込む──インパクト×解決可能性の切り口
［STEP4］原因を掘り下げ、真に解消すべき問題を特定する
Case Solution
コーザリティチェーン──あらゆる企業に共通する因果関係の俯瞰図
〝Right Issue〟を見極めれば〝Right Process〟（正しい対処）は後からついてくる
第６章　〈判断〉最良の結論に最速でたどりつく「判断の方法」
Case Study　プロジェクトの繁忙を抑えるために判断すべきこと
判断とは「すること」と「しないこと」を分かつこと
よい判断とわるい判断の４類型
優れた判断は「質×スピード」で決まる
かつての成功体験はもうあてにならない──過去経験の無価値化
目的─目標を「判断軸」とすれば意思決定はブレなくなる
〈判断〉の実践ステップ
［STEP1］「対処すべき問題」と対になる「対応方針」を定める
［STEP2］方針をブレークダウンし「対策案」を洗い出す
［STEP3］目的・目標から「判断軸」を抽出する
［STEP4］判断軸に照らして「実行策」を決める
Case Solution
〝正しい判断〟を求められるリーダーが身につけるべき「結晶性知能」
皆の声を聴き、一人で決める
第７章　〈行動〉無駄な動きなく最高の成果を得る「アクションの導き方」
Case Study　市場調査部隊の立ち上げ、実行体制をどう構えるか
どれだけ頑張っても、目的─目標からズレたアクションは成果につながらない
成果創出はアクションの「スピード」×「正しさ」で決まる
メンバーの力量に合わせて〝アクショナブル〟な活動を定める
アクションを〈目的 ─ 目標 ─ 手段〉のストーリーとして伝えればチームは動く
〈行動〉の実践ステップ
［STEP1］How（どのように？）の問いでアクションをブレークダウンする
［STEP2］〈目的 ─ 目標 ─ 手段〉の目線でつながりをチェックする
［STEP3］抽出したアクションを行動計画に仕立てる
［STEP4］アクションをチームメンバーに〝任せる〟
Case Solution
目的・目標にアクションの焦点を合わせることが最小労力で最大成果を出す秘訣
第８章　〈予測〉未来の問題を先読みし先手を打つ「リスク予測法」
Case Study　新入社員を即戦力化すべく先手を打つ
「問題が発生する前に手を打つ」ことが問題解決の奥義
目的とリスクは「光と影」の関係にある
目的（旅行）─手段（車）─リスク（ガス欠）の構造
リスクのインパクトは「脅威度」と「脆弱性」で決まる
〈予測〉の実践ステップ
［STEP1］目的・目標達成に必要な手段を整理する
［STEP2］手段に対するリスクを洗い出す
［STEP3］「リスク・マトリクス」で注力すべきリスクを特定する
［STEP4］リスクへの対策を立てる──軽減・回避・移転・受容
Case Solution
備えは最悪に向け、希望は最良に向けよ
第９章　〈学習〉既知から未知を知る「学びのレバレッジ法」
Case Study　初めて受け持つ部下をこれからどう育てていくか
「学習」の本質は〝転用〟にある
「習熟の学習」と「ヨコ展開の学習」
学びをヨコ展開するカギは「抽象化」
既知によって未知を知る「アナロジー」の本質
コンサル思考の真髄である「アナロジー」の頭の使い方
〈学習〉の実践ステップ
［STEP1］問題の〝外部〟に意識を開きアナロジーの可能性に気づく
［STEP2］「何のため」を問い、共通目的を引き出す
［STEP3］共通目的を手がかりに、「知っていること」を思い起こす
［STEP4］「知っていること」から「知りたいこと」への示唆を引き出す
Case Solution
あらゆることを成長の糧に変えるLaXの技法
知の網目を張り巡らせること、それは世界の見方さえ変える
終章　新たな始まりに向かうための思考〈問い〉の地図
Key Questions　鍵となる問い
〈目的 ─ 目標 ─ 手段〉を定めるための問い
〈５つの基本動作〉を極めるための問い
新たな価値に向かうための思考〈問い〉の地図
おわりに──僕らは何のためにあるのか
謝辞
◆戦略コンサルタントが大事にしている　シン・ロジカルシンキング
はじめに なぜ、いまロジカルシンキングのアップデートが必要なのか
「そんなわかりきった一般論はいらない」
プロセスが変わらなければアウトプットは変わらない
「主題の時代」から「方法の時代」へ──求められる新たな方法
生成ＡＩの時代にこそ「考える力」が欠かせなくなる必然
これまでのロジカルシンキング、その限界 ──標準化とコモディティ思考の罠
「思考の型」に込めた４つのキーコンセプト、あるいは過去からの変化点
ＱＡＤＩサイクル ──ロジカルシンキングの新たな「思考の型」
シン・ロジカルシンキングと目的ドリブンの思考法はどのような関係にあるか
本書の構成と読み進め方──正・反・合でシンに至る
思考を変えること、それは運命さえも変える
〈正〉の部 ロジカルシンキングの“オモテ面”
第１章 「論証」 ロジカルシンキングの基本原則、あるいは論理と情理の交差
Case 結果が重要か、プロセスが重要か
「与えられたもの」から「与えられていないもの」を導く知的ゲーム
「情報の差別化」を生み出す知的生産の戦略的発想
「与えられていないもの」の価値に共感してもらうために論証が必要
論証とは「理由」をめぐる戦い
論証は相手を論破するためではなく、動機づけし、共に動くためにある
論証の基本──「なぜなら」と「だから」の二項一対をつくる
ロジカルであるための２大原則 ──〈十分な要素〉と〈期待される順番〉
レリヴァンス、あるいは情理 ──相手を真に腹落ちさせるもうひとつの原則
より強い論証のつくり方──相手軸に合わせた「支え」の理由
「エモロジカル」の可能性 ──「論理」の縦軸と「情理」の横軸がつくる論証のマトリクス
論理（ＩＱ）から情理（ＥＱ）へ──生成ＡＩの時代に求められるもの
【Case Solution】
「条件つき」論証で思考の解像度を高める
リスクテイクとしてのロジカルシンキング
なぜ、論証はコンサルティングファームで発達したのか
ＶＲＩＯの視点から見る、ロジカルシンキングの「コモディティ化」
第２章 論証の第一方法 〈示唆〉を引き出す「演繹的思考」
Case Amazonの戦略ストーリーを読み解く
「連想」という、もっとも基本的な頭のはたらき
連想で筋道をつなげることで、ストーリーが生まれる
演繹法─アリストテレスの時代から続く、時を超えた方法
演繹法によって何ができるようになるか ──証明・評価・予測・判断
演繹法で「意味合いの連鎖反応」を起こし、ストーリーを紡ぐ
「演繹的思考」がひらく、脱・コモディティ思考の入り口
「主観性」を織り込み、オリジナルなストーリーを展開させる
演繹的思考の実践的活用ケース
演繹的思考、３つの要諦
「一を聞いて十を知る」人の頭の中はどうなっているか
演繹的ストーリーの発展形 ──直線的ロジックから循環ロジックへ
「正統派テンプレの世界」と「論理的意外性の世界」 ──脱コモディティ化に向けた世界観の切り換え
So what’s new? ──それでどんな新しいことが言えるか？
不確実性の時代にこそ強いアンチフラジリティという思考スタイル
分析（アナリシス）ではなく、総合（シンセシス）によって「戦略ストーリー」を描く
論理的意外性をつくりだす「６つのストーリー展開パターン」
【Case Solution】
第３章 論証の第二方法 〈結論〉に引き上げる「帰納的思考」
Case 業務のＤＸ、どのソリューションを 選定すべきか
「同じもの、違うものを区分けする」という思考の原理
グルーピング ──同じものでも「切り口」によって展開が変わる
自分の「切り口のストック」 を持ち、組み合わせる
グルーピングの発展形としての「帰納法」
「知は力なり」──経験の積み重ねがロジックを強くする
帰納的思考とは、「ひとことの本質にまとめる」こと
集めてから整理するのではなく、整理してから集める
事象ではなく示唆にこだわる、あるいはlookとseeの違い
帰納的に本質をまとめ上げる「So what?」の問い
フレームワークのレンズを通して複眼的に本質に迫る
帰納的思考で「法則」を取り出し、経験をレバレッジさせる
ブラックスワンにご用心 ──固執せず新たな可能性にオープンになること
帰納的思考が解決してくれるお困りシーン
多段階の帰納的思考で構造化する
サブメッセージで留まらず、問いに対するメインメッセージまで引き上げる
【Case Solution】
相手によって構造をあえて「崩す」
よい示唆には「論理のジャンプ」がある
ロジックの厳密性と飛躍のバランス感覚
「自分ならでは」の洞察を取り出すために「主観」を織り込む
〈反〉の部 ロジカルシンキングの“ウラ面”
第４章 「発見」 〈仮説〉を生み出す方法としての「アブダクション」
Case 固定電話事業の売上をどう増やすか
限度を超えれば善も悪に転じる ──「論証」ワンオペの副作用
コンサルの構造化神話に対する「否」
「論証」と「発見」という２つの思考モード、そして思考の選択と集中
価値を引き出す源泉としての「発見」
「頭の体操」で発見の感覚をつかむ
未知の仮説を生み出す「アブダクション」とは何か
アブダクションの思考を動かす問い「What if?」
「初期仮説オプションの幅出し」をすることがアブダクションの狙い
初期仮説を絞り込むパースの「４つの基準」
「どこから仮説が出てきたのか」よりも、「その仮説はどう役立ちそうか」
賢者の盲点──「理解できないこと」と「不合理」は違う
アブダクションの実践ケース
ひらめきは「１％の才能と99％の努力から生まれる」
直感は、ロジカルシンキングを突き抜けた先に訪れる
計画された偶発性──万事を尽くして天命を待つ
発見を促す４つの心構え
発見までの不確かさに耐える「ネガティブ・ケイパビリティ」という能力
【Case Solution】
暗黙知としてのアブダクション ─言語化できないからこそ真似できない
「よい感覚」を養うことで 直感を自分の技にする
思いつきでもいい ──発見を促す組織の「心理的安全性」と「思いやりの原理」
第５章 発見の逆説 発想力の本質としての「〈問い〉を立てる力」
Case 飛び交う議論、問いの焦点をいかにつかむか
「問いの質」が「思考の質」を決める
生成ＡＩを使いこなすカギとしての「問う力」
問いを立てることの不安、怖さ、恥ずかしさ
「何か考えよう」と思うだけでは、頭は何も考えない ──「思考エンジン」としての問い
問題に切り込む角度を決める ──「思考の照準」としての問い
必要な情報が勝手に目に飛び込むようになる ──「情報のマグネット」としての問い
「考える」とは、問いへの緊張を持続させること
発想の本質は、「答えを思いつく」ことではなく「問いを立てる」ことにある
問いを立てる感覚、発散と収束
問題・課題・解決策の違い──「問い」との関係
クエスチョン・スコープ ──「前後×内外」で問いの全体像を捉える
「よい問い」と「悪い問い」、３つの特徴
問いを見極めるために「一度、立ち止まれ」
問題解決の立地を俯瞰する「問いのマトリクス」 ──認知資源の選択と集中
「競争優位の問い」による差別化 ──他者には解決できないが、自分なら解決できる問い
問いを立てることの基本は「疑問文」づくり
古代ギリシャから続く「問答法」
問いを立てるための「発問術」
問いの源泉としての知的感度──知の欠損感を逃さない
論点設計で「問題圏」を有限化・仮固定する
「フレームワーク」で自分の考える力を引き出す ──６Ｗ２Ｈのケース
フレームワークのその先 ──問いを「自作する」ということ
キークエスチョン ──突破口を開くカギとなる問い
【Case Solution】
問いを発すること、それが知的自立の条件
どんな問いを持つかで、人格さえ形づくられる
〈合〉の部 シン・ロジカルシンキングへの昇華
第６章 シン・ロジカルシンキングの「思考の型」 ＱＡＤＩサイクル
Case 低迷する動物園の経営をどう新たに立て直すか
何のための「思考の型」なのか ──理想の動きの体得、変化対応力、創造性
演繹、帰納、アブダクション──それぞれの強みと弱み
思考の三位一体化──３つを束ねて強みを活かし、弱みを補う
シン・ロジカルシンキングの「思考の型」 ──ＱＡＤＩサイクル
スケールフリーな思考の型 ──メール一本から面接、プロジェクトまで
発見と論証の平衡感覚を取り戻す
「説明する順番」と 「考える順番」は別物
【Case Solution】
シン・ロジカルシンキングの「型」を実践する
ＶＵＣＡ時代の「思考の生存戦略」 ──仮説の判断に迷うより、磨き込みに時間をかける
「発見・論証」から「探求」へ ──仮説進化論、あるいは「強くてニューゲーム」
全体と部分を往復する「思考の循環」を使いこなす
思考への「不法侵入」を歓迎しよう、新たなる可能性のために
オープン・マインドがひらく、これからの組織と社会
終章 いかに「型」を鍛え、己の「技」とするか 思考の「５つの力」と成熟度モデル
Case 「思考力を高めたい」という相談に何と答えるか
「あの人は頭がいい」とはどういうことか
「５つの力」と思考力の成熟度モデル
成熟度モデルで自分の現状を知り、将来を方向づけする
知力を上げるには心理的盲点（スコトーマ）を克服すること
自分を測るものさしと「あえて自分に批判的になる」という技
「いいとこ取りの私淑」で仮想ロールモデルをつくる
「方法的信仰」が学びを加速させ、深くする
「型」を守って・破って・離れる、その先にある独自性
量質転化　──量が質の変化を生み出す
論理の形式よりも論理の感覚を大事にする
全人格をかけて考えるということ ──ロゴス、パトス、エートス
究極の思考成果としての「真・善・美」
【Case Solution】
「ミネルヴァのフクロウは黄昏に飛び立つ」
おわりに 何のために、僕らは考える力を高めるのか
謝辞

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