ライフネット生命保険株式会社 代表取締役社長
岩瀬 大輔氏
推薦！
「MBAでは教えられない「ビジネスで一番大切なこと」 が、圧倒的なリアリティで書かれている」
過去10年間に渡って業績は右肩下がり。
本社からの無茶な指示に現場は疲弊し、管理職は続々と鬱で休職、あるいは退職。
そんな典型的な「ダメ企業」だったミスターミニットを、若干29歳の社長・迫俊亮は見事V字回復に導いた。
いったい、彼は何をしたのか？ カリスマ的なリーダーシップで会社を引っ張った？ 外資系からエリートを大量採用した？ 違う。彼がしたことはただひとつ、ただひたすらに、会社のすべてを「現場中心」につくりなおしたのだ。
部下との関係に悩むすべての営業リーダー・管理職たちへ贈る、現場に寄り添い、現場を動かす「リーダーシップ」と「仕組み」論。
目次プレビュー
- はじめに
- ＣＨＡＰＴＥＲ １ 「10年連続右肩下がり」の会社では何が起こっていたのか？
- ＣＨＡＰＴＥＲ ２ 信頼度ゼロからでもリーダーシップを築く方法
-
腐っていた経営と現場の「配管」
-
●本社から次々に飛ぶ「現場感ゼロ」の指示
-
●「上に何を言っても無駄」というあきらめと無力感
-
●新サービスは40年間成功ゼロ
-
●経営サイドの無自覚な「現場軽視」がもたらしたもの
-
●押さえつけられていた現場の可能性
-
●うまく機能しない組織がハマる３つの罠(わな)
-
●「現場と経営の三角形」をひっくり返す
-
リーダーとは、フォロワーがいる存在である
-
●戦略より仕組みより大切なもの
-
●リーダーが「正論」を封印すべき理由
-
●なぜ、会社を去った職人が50人以上戻ってきたのか？
-
●「１００％の敬意」を言動に宿らせる
-
●部下の短所は、直さず「補う」
-
●リーダーから先に部下のリクエストを聞く
-
距離を縮め、心をつかむ「伝え方」
-
●ささやかなコミュニケーションのチャンスを見逃さない
-
●「タブーの壁」はリーダーから壊す
-
●いいコミュニケーションは会議室の「外」で生まれる
-
●部下と「駆け引き」してはいけない
-
●コミュニケーションのＰＤＣＡを回す
-
●「好き」は社員との共通言語になる
-
「リーダー性」は、育てることができる
-
●「誰にも頼らず頑張った」は最悪のリーダーシップ
-
●仕事を手放すことがリーダーの仕事
-
●「コミットメント」が人を動かす
-
●リーダーに「自意識」はいらない
-
問題は「人」ではなく「仕組み」にある
-
●感情的にならないリーダーと社会学の意外な関係
-
●「マイナス要素の修正」と「プラス要素の追加」を両輪で回す
-
まずは「大きな石」を取り除く
-
●仕組みのつくり直しは、土壌づくりから
-
●一見合理的なＫＰＩに要注意
-
●お客様と同じように社員をフォローできているか？
-
●採用と抜擢は現場への「ラブレター」
-
人事にこそ「選択と集中」を
-
●人事は会社のガソリンである
-
●あえて評価に「ざっくり感」を持たせる
-
本当に大切なのは、人事の「後」何をするか
-
●意識的に「スター社員」を生み出す
-
●抜擢後の活躍を支える「ＣＡＲＥ」とは？
-
●「聞く面接」より「語る面接」
-
リーダーが次々に生まれる組織をつくる
-
●権限委譲でつまずくふたつのパターン
-
●「小さな三角形」を無数につくる
-
●「リーダーとの二人三脚」でこそ、人は育つ
-
●「うまく失敗させる」のもリーダーの役割
-
●まず最小単位で理想のチームをつくる
-
●賃金総額は本社部門が半分に、現場のリーダーは３倍に
-
現場が盛り上がるインセンティブを設定する
-
●「自分が決めた」という実感がモチベーションを高める
-
●現場が決め、現場が配るふたつのインセンティブ
-
「いい会議」が「いい組織」をつくる
-
●その会議は「誰」に最適化されているのか？
-
●いい会議に資料はいらない
-
●会議を活用して社員の「目線」を上げる
-
●議事録は現場とのコミュニケーションツール
-
●組織の「病気」を防ぐための健康診断とは？
-
●組織のキャパシティを超えた「根性論」は排除する
-
●だから、「Ｇｏｏｇｌｅ本」は役に立たない
試し読み
試し読み
試し読み
試し読み
