次世代リーダーを育て、新規事業を生み出す〈リクルート流〉イノベーション研修全技法
発売日: 2017/8/26
想定ページ数: 200ページ
ISBN: 9784799321577
全文検索: 非対応
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イノベーション研究の第一人者
野中郁次郎氏推薦!
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経済産業省とリクルートの共同事業を契機に生まれた、
〈イノベーション研究モデル〉に基づく、
組織の中からイノベーションをおこせる最強の研修メソッド
「イノベーションの生成プロセスは、
アクションラーニング型の研修と非常に似ている」。
経済産業省とリクルートが共同で実施した
「フロンティア人材調査事業」のプロジェクトリーダーとして、
「どうすればもっと日本でイノベーションをおこせるか」
という難題に直面していた私は、最終的にこの考えに辿りつきました。
その後、「イノベーション研修」を共創型で磨き続けた結果、
仮説は確信へと変わっていきました。
研修でイノベーションはおこせる。
イノベーション不毛地帯ともいうべき日本でも、
この研修でなら確実にイノベーションをおこすことができる。
私は、そう強く確信しています。
目次プレビュー
- プロローグ なぜイノベーションに研修が必要なのか
- 第1章 イノベーション研修とはなにか
- 第2章 イノベーション研修は何をもたらすのか
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“MORE JOBS”─日本にもっとジョブズを!
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研修+イノベーションでイノベーターを生み出す
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イノベーション研修の実効性を確信するまで
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本書の構成
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イノベーション研修の最大の当事者
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1.「研修」と「イノベーション」を再定義する
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研修とは何か?
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研修は「非日常の場」である
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さまざまな目的で行われる研修
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対象と手法も多彩な研修
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次世代リーダー開発で再び脚光を浴びる「アクションラーニング」
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しかし、構造改革型のアクションラーニングは通過儀礼と化している
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イノベーションを定義する
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イノベーションは矛盾の塊である
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イノベーションが進展すると、壁がつくられる
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イノベーション生成は個人から社会へと広がる影響範囲拡大のプロセス
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イノベーション生成プロセスの特徴
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2.「イノベーション研修」とはなにか
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イノベーションを「再現する」という難題
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イノベーションのプロセスとアクションラーニングは似ている?
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「イノベーション研修」はあり得ない?
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研修でイノベーションをおこすという逆説的発想
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イノベーション研修の特長
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効果①:人材開発
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いま求められる「イノベーションリーダー」とは
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[ コラム01 ] 一流企業が求めるリーダー
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学習ではなく、行動変容を醸成する
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[ コラム02 ] アイデアがイノベーションに変わるとき
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[ コラム03 ] 圧倒的な当事者意識が発露する瞬間
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[ コラム04 ] 休日の行動が変わった
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「不」の探索・深耕・構造化と事業開発の基本スキルを習得
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[ コラム05 ] 仕事の考え方が変わった
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効果②:人材発掘
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受講者の隠れた才能を発掘する
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[ コラム06 ] イノベーターの本質は「よそ者・バカ者・若者」
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効果③:事業開発
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すべての企業の既存事業は劣化する
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[ コラム07 ] 新規事業提案制度にビルトイン
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[ コラム08 ] 事業提案採用後の様々な「次のステップ」
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[ コラム09 ] 「不」の口ぐせ
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効果④:組織風土改革
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会社の姿勢を示す絶好の機会
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[ コラム10 ] リクルートの組織風土を変えた評価制度
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[ コラム11 ] 新しいコトへの抵抗感をいかになくすか
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[ コラム12 ] イノベーションの概念浸透を体系的に実施する
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効果⑤:自社や社会に対する危機感の醸成
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「今そこにある危機」に気づく
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[ コラム13 ] 危機感が宿ったイノベーション研修
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[ コラム14 ] 日本の現実を突きつけられ、危機意識が醸成される
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効果⑥:経営者の原点回帰
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「裸の王様」が顧客のリアリティを取り戻す
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[ コラム15 ] 初心に返った経営者
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事前準備
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1.経営者とすり合わせを行う
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[ コラム16 ] オーナーチェンジ
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[ コラム17 ] どれだけ跳べるか
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2.「場」を設定する
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[ コラム18 ] 圧倒的非日常を感じる場
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[ コラム19 ] 「不」の探索にウィークタイズを活用した例
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3.ファシリテーターを決定する
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[ コラム20 ] 急速に変貌する会社でのファシリテーター
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[ コラム21 ] 共感が大きなエネルギーになる
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[ コラム22 ] 多様なバックグラウンドを持つRMSの専属トレーナー
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4.受講者を招集する
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[ コラム23 ] 激務と無関心の二重の打撃
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[ コラム24 ] 外に開いていけるかどうか
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5.研修を「公式化」する
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[ コラム25 ] 公式化が組織風土を変える
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[ コラム26 ] 最も遠い出張先
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Session 1 イノベーションを体感させる
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Step 1 研修の目的を説明する
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Step 2 イノベーションを体感させる
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[ コラム27 ] 社外専門家やイノベーターのインプット例
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[ コラム28 ] インプットを血肉にする
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Step 3 事業案フレームをインプットする
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[ コラム29 ] 「不」の本質に根ざす事業案フレーム
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[ コラム30 ] 質問の多さは関心の表れ
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[ コラム31 ] 一刀両断された事業案
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[ コラム32 ] 決裁依頼は具体的に
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[ コラム33 ] 受講者の「嘘の本気」を見抜いた経営者
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Step 4 「不」の掘り下げ演習をする
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[ コラム34 ] 会議室が足りないという「不」の掘り下げ
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Step 5 次回までの課題を説明する
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Step 6 目標設定をする
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Session 2 「不」を発表・深掘りする
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Step 1 「不」の内容を発表する
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Step 2 全員で「不」を深掘りする
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[ コラム35 ] 「不」を掘り下げる「メタ認知」
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Step 3 アクションプランを発表する
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Session 3 中間プレゼン
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Step 1 プレゼン練習
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Step 2 中間プレゼン
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Step 3 アクションプランの発表
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Session 4 事業案の磨き合い
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Step 1 模擬プレゼンと評価
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Step 2 プレゼンのアドバイス
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Step 3 アクションプランの発表
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Session 5 最終プレゼン
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Step 1 プレゼン練習&資料修正
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Step 2 最終プレゼン
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Step 3 研修全体を振り返る
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Step 4 表彰式&懇親会
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アフターフォロー
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1.研修結果を社内に共有する
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2.確実に資源動員されるまで見守る
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[ コラム36 ] 「スター誕生」形式で事業案のオーナーを決める
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3.事業立ち上げに伴走する
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[ コラム37 ] 事務局自体がインキュベーターになる
井上功
㈱リクルートマネジメントソリューションズ マスター
早稲田大学第一文学部卒。1986年4月、株式会社リクルート入社。人事部、総合企画部、HCソリューショングループ等を経て、2012年4月より現職。新卒・採用、人材開発、組織開発領域に於いて、ソリューション実績多数。
組織の中から新しい価値(イノベーション)をどうやって創出するか、をテーマに掲げ、経済産業省や民間企業、リクルートグループ各社と協働、企画・開発、実践を行っている。
1997年、98年にリクルート全社マネジャーMVP受賞。早稲田大学、国際基督教大学、国土交通省、経済産業省、日本経済新聞社、大手企業で講演/研修実績多数。
講演テーマは、イノベーション創出、営業・マーケティング、リクルートの企業変革など。
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