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次世代リーダーを育て、新規事業を生み出す〈リクルート流〉イノベーション研修全技法
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次世代リーダーを育て、新規事業を生み出す〈リクルート流〉イノベーション研修全技法

発売日 : 2017年8月26日
想定ページ数 : 200ページ
ISBN : 9784799321577
全文検索 : 近日対応
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イノベーション研究の第一人者
野中郁次郎氏推薦!
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経済産業省とリクルートの共同事業を契機に生まれた、
〈イノベーション研究モデル〉に基づく、
組織の中からイノベーションをおこせる最強の研修メソッド

「イノベーションの生成プロセスは、
アクションラーニング型の研修と非常に似ている」。

経済産業省とリクルートが共同で実施した
「フロンティア人材調査事業」のプロジェクトリーダーとして、
「どうすればもっと日本でイノベーションをおこせるか」
という難題に直面していた私は、最終的にこの考えに辿りつきました。

その後、「イノベーション研修」を共創型で磨き続けた結果、
仮説は確信へと変わっていきました。

研修でイノベーションはおこせる。
イノベーション不毛地帯ともいうべき日本でも、
この研修でなら確実にイノベーションをおこすことができる。

私は、そう強く確信しています。

目次

プロローグ なぜイノベーションに研修が必要なのか
“MORE JOBS”─日本にもっとジョブズを!
研修+イノベーションでイノベーターを生み出す
イノベーション研修の実効性を確信するまで
本書の構成
イノベーション研修の最大の当事者
第1章 イノベーション研修とはなにか
1.「研修」と「イノベーション」を再定義する
  • 研修とは何か?
  • 研修は「非日常の場」である
  • さまざまな目的で行われる研修
  • 対象と手法も多彩な研修
  • 次世代リーダー開発で再び脚光を浴びる「アクションラーニング」
  • しかし、構造改革型のアクションラーニングは通過儀礼と化している
  • イノベーションを定義する
  • イノベーションは矛盾の塊である
  • イノベーションが進展すると、壁がつくられる
  • イノベーション生成は個人から社会へと広がる影響範囲拡大のプロセス
  • イノベーション生成プロセスの特徴
2.「イノベーション研修」とはなにか
  • イノベーションを「再現する」という難題
  • イノベーションのプロセスとアクションラーニングは似ている?
  • 「イノベーション研修」はあり得ない?
  • 研修でイノベーションをおこすという逆説的発想
  • イノベーション研修の特長
第2章 イノベーション研修は何をもたらすのか
効果①:人材開発
  • いま求められる「イノベーションリーダー」とは
  • [ コラム01 ] 一流企業が求めるリーダー
  • 学習ではなく、行動変容を醸成する
  • [ コラム02 ] アイデアがイノベーションに変わるとき
  • [ コラム03 ] 圧倒的な当事者意識が発露する瞬間
  • [ コラム04 ] 休日の行動が変わった
  • 「不」の探索・深耕・構造化と事業開発の基本スキルを習得
  • [ コラム05 ] 仕事の考え方が変わった
効果②:人材発掘
  • 受講者の隠れた才能を発掘する
  • [ コラム06 ] イノベーターの本質は「よそ者・バカ者・若者」
効果③:事業開発
  • すべての企業の既存事業は劣化する
  • [ コラム07 ] 新規事業提案制度にビルトイン
  • [ コラム08 ] 事業提案採用後の様々な「次のステップ」
  • [ コラム09 ] 「不」の口ぐせ
効果④:組織風土改革
  • 会社の姿勢を示す絶好の機会
  • [ コラム10 ] リクルートの組織風土を変えた評価制度
  • [ コラム11 ] 新しいコトへの抵抗感をいかになくすか
  • [ コラム12 ] イノベーションの概念浸透を体系的に実施する
効果⑤:自社や社会に対する危機感の醸成
  • 「今そこにある危機」に気づく
  • [ コラム13 ] 危機感が宿ったイノベーション研修
  • [ コラム14 ] 日本の現実を突きつけられ、危機意識が醸成される
効果⑥:経営者の原点回帰
  • 「裸の王様」が顧客のリアリティを取り戻す
  • [ コラム15 ] 初心に返った経営者
第3章 実践・イノベーション研修
事前準備
  • 1.経営者とすり合わせを行う
  • [ コラム16 ] オーナーチェンジ
  • [ コラム17 ] どれだけ跳べるか
  • 2.「場」を設定する
  • [ コラム18 ] 圧倒的非日常を感じる場
  • [ コラム19 ] 「不」の探索にウィークタイズを活用した例
  • 3.ファシリテーターを決定する
  • [ コラム20 ] 急速に変貌する会社でのファシリテーター
  • [ コラム21 ] 共感が大きなエネルギーになる
  • [ コラム22 ] 多様なバックグラウンドを持つRMSの専属トレーナー
  • 4.受講者を招集する
  • [ コラム23 ] 激務と無関心の二重の打撃
  • [ コラム24 ] 外に開いていけるかどうか
  • 5.研修を「公式化」する
  • [ コラム25 ] 公式化が組織風土を変える
  • [ コラム26 ] 最も遠い出張先
Session 1 イノベーションを体感させる
  • Step 1 研修の目的を説明する
  • Step 2 イノベーションを体感させる
  • [ コラム27 ] 社外専門家やイノベーターのインプット例
  • [ コラム28 ] インプットを血肉にする
  • Step 3 事業案フレームをインプットする
  • [ コラム29 ] 「不」の本質に根ざす事業案フレーム
  • [ コラム30 ] 質問の多さは関心の表れ
  • [ コラム31 ] 一刀両断された事業案
  • [ コラム32 ] 決裁依頼は具体的に
  • [ コラム33 ] 受講者の「嘘の本気」を見抜いた経営者
  • Step 4 「不」の掘り下げ演習をする
  • [ コラム34 ] 会議室が足りないという「不」の掘り下げ
  • Step 5 次回までの課題を説明する
  • Step 6 目標設定をする
Session 2 「不」を発表・深掘りする
  • Step 1 「不」の内容を発表する
  • Step 2 全員で「不」を深掘りする
  • [ コラム35 ] 「不」を掘り下げる「メタ認知」
  • Step 3 アクションプランを発表する
Session 3 中間プレゼン
  • Step 1 プレゼン練習
  • Step 2 中間プレゼン
  • Step 3 アクションプランの発表
Session 4 事業案の磨き合い
  • Step 1 模擬プレゼンと評価
  • Step 2 プレゼンのアドバイス
  • Step 3 アクションプランの発表
Session 5 最終プレゼン
  • Step 1 プレゼン練習&資料修正
  • Step 2 最終プレゼン
  • Step 3 研修全体を振り返る
  • Step 4 表彰式&懇親会
アフターフォロー
  • 1.研修結果を社内に共有する
  • 2.確実に資源動員されるまで見守る
  • [ コラム36 ] 「スター誕生」形式で事業案のオーナーを決める
  • 3.事業立ち上げに伴走する
  • [ コラム37 ] 事務局自体がインキュベーターになる
第4章 イノベーション研修を成功させるための条件
1.「不」の探索と深耕を促し、顧客・市場に入り込む
  • 基軸となるのは「不」
  • [ コラム38 ] 「不の解消」を理念に掲げるファンケル
  • マクロの「不」は確からしいが……
  • [ コラム39 ] マクロの「不」だけで玉砕した事業提案
  • ミクロの「不」には手触り感が必要
  • [ コラム40 ] 「不」の手触り感を突き止める
  • 「不」の本質に迫る質問
  • 「不」を持つ人の“一人称体験”をする
  • [ コラム41 ] VR認知症®はいかにして生まれたか
  • [ コラム42 ] 紙と鉛筆で、自分のものの見方を知る
  • [ コラム43 ] 「不」を発見して分類するワーク
2.組織との“新結合”を狙う
  • イノベーションに必須の資源動員
  • [ コラム44 ] 資源活用は「社内相談」から生まれる
  • 組織の強みを知る「CFT」フレーム
  • [ コラム45 ] 「中経」から強みを知る
3.事業案フレームで磨く
  • 経営者を納得させる事業案フレーム
  • 本気度を示す6つの武器
  • 本気度を示す武器①:「不」の手触り感
  • [ コラム46 ] 「不」は努力次第でいくらでも獲得できる
  • 本気度を示す武器②:専門家
  • [ コラム47 ] 外部協力を取り付けた卓越した行動力
  • 本気度を示す武器③:ステークホルダーの興味・関心を把握
  • [ コラム48 ] 経営者の問題意識のど真ん中を突いた事業提案
  • 本気度を示す武器④:自社資源の把握
  • [ コラム49 ] 企業にはさまざまな資源がある
  • 本気度を示す武器⑤:プロトタイピング
  • [ コラム50 ] 市長をビデオ出演させた事業提案
  • 本気度を示す武器⑥:ビジョンの表明
  • [ コラム51 ] 「スイッチ」が入った受講者たち
4.プロジェクト型研修として実施する
  • 伴走するファシリテーター
  • [ コラム52 ] 当事者意識を育てるリクルート流の問いかけ
  • フィールドワークは時間と手法を提供する
  • [ コラム53 ] いかにフィールドワークを支援するか
  • ケーススタディとの大きな違い
  • [ コラム54 ] イノベーションの感覚をストーリーで学ぶ
  • 経営者にも胆力が必要
  • [ コラム55 ] 最終提案に対するさまざまな経営判断
5.リクルートマネジメントソリューションズのイノベーション研究を参照する
  • 共同研究とイノベーターインタビュー
  • [ コラム56 ] 顧客目線で気づいた「重大な欠陥」
第5章 イノベーション研修可能性
協働型のイノベーション研修
社会課題軸:当該分野の専門家と議論を繰り返す
  • [ コラム57 ] 石巻で実施したイノベーション研修
  • [ コラム58 ] ヘルスケア分野の協働型イノベーション研修
解決方法の技術軸:最新の技術を活用して「不」の解消を図る
  • [ コラム59 ] どんな専門家に協力を依頼するか
地域軸:それぞれの地域が望む協働の形を模索する
  • [ コラム60 ] 地域の課題は地域で解決する
世界中に拡大する地域軸
学生が「不」を探索・深掘りするインターンシップ
  • [ コラム61 ] 内定者研修から生まれたリクルートの新規事業
エピローグ 今こそ人事が会社を変革せよ
イノベーションはエンジニアだけのものではない
全員参加のイノベーションを
イノベーション創発の起点は人事部以外に考えられない
企業の中にイノベーションのエコシステムをつくる

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