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未来を共創する経営チームをつくる
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未来を共創する経営チームをつくる

発売日 : 2020年12月18日
想定ページ数 : 256ページ
ISBN : 9784799326930
全文検索 : 近日対応
「トップマネジメントはチームになっているか?」
世界最大規模のコーチングファーム代表が語る
進化しつづける組織の条件とは
「会社は社長で決まる」といわれます。
新聞・雑誌・テレビなど、さまざまなメディアが、躍進する企業の社長を取り上げます。しかし、その成功は本当に経営トップ1人の力によるものでしょうか?
 
著者は、世界最大規模のコーチングファームの代表を務め、20年以上にわたって、さまざまな企業のエグゼクティブをコーチングしてきました。
その経験から「会社は経営チームで決まる」といいます。◎「一人ひとりが責任を果たす」がいちばん大切か?
本書の執筆動機を、著者はこう語ります。- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
“継続的な右肩上がり”を実現している会社は、経営チームが“チームになって”います。社長の独壇場ではありません。一方、成長が続かなかったり、環境の急激な変化に弱い会社は、多くの場合、経営チームがチームとして結束していないのです。
経営チームがチームになることは、ひょっとすると会社の最重要課題であるにもかかわらず、経営者も役員も、そのことをあまり気に留めていない。
「経営者・役員は“それぞれの職責”をしっかり果たすことが大事である」――そう思っている経営者・役員はとても多いのです。
こうした認識に少しでも影響を与えたい。そう思って本書を執筆しました。
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一人ひとりが責任を果たすことで実現するのは<1+1+1=3>の組織。
<1+1+1>が5にも10にも100にもなる。そうした“共創するチーム”になることが本書の目指すところです。◎ハイパフォーマーがチームになるのは難しい日本の組織では、それぞれが主張を表面化させて、侃々諤々の議論をすることはまれです。
気心の知れたオールドボーイズクラブとして振る舞ったり、強力な軍隊型組織としてトップの意を汲み、それぞれの役割に邁進します。
しかし、現在のような厳しい経営環境下で“オールドボーイズクラブ”も“軍隊型組織”も自ら変化を起こすことは困難です。◎「ハイパフォーマーがチームになる」ために会社の未来は経営チームにかかっています。
そして、組織きっての優秀な人材がチームになるのは簡単ではありません。
その困難な目標を実現するために、本書では「なぜ“経営チーム”をつくるのは難しいのか」にはじまり「チームの土台をつくる」「チームを進化させる」「強いチームをつくる個人となる」まで、困難な目標である「経営チームが“チームになる”」ための要点を紐解いていきます。
厳しい経営環境の中、チームをさらに強くするためにお役立ていただきたい1冊です。

目次

表紙
はじめに――会社は経営チームで決まる
経営陣が“チームになる”と会社は変わる
チームの一員であるすべての方に
社長の本音――よい経営チームがほしい
ハイパフォーマーがチームになるのは難しい
組織もまた生命体である
企業・スポーツ・病院・学校――すべての組織のために
目次
第1章 なぜ“経営チームをつくる”のは難しいのか
1-1 経営チームは“4番でピッチャー”の集団
  • 経営チームに入れるのは400人に1人!?
  • “全員が本田圭佑”のチームは可能か
1-2 日本企業で経営チームをつくるのが難しい理由
  • 新社長とは物足りなく見えるもの
  • 新社長と“抜かれた役員”の難しい関係
  • 責任範囲が不明瞭な役員制度
1-3 経営チームをつくるのは、スポーツの首脳陣チームより難しい
  • 企業の勝ち負けとは、はっきりしないもの
  • 企業経営の失敗は、経営トップが責められる
1-4 「わたしたちは良いチーム」という思い込み
  • オールドボーイズクラブ問題
本章のポイント なぜ“経営チームをつくる”のは難しいのか
第2章 チームとは何か
2-1 チームは“チームとしての目標”を持っている
  • チームとクラブ。何が違うか?
  • “全社目標”より“個々の目標”が大事!?
2-2 チームは共創している
  • 集団がチームになるためのワークショップ
  • 私たちはチームとして、どこに向かうのか?
  • チームに国の違いはない
2-3 チームにはメンバー間に気持ちのつながりがある
  • チームであることの意味
  • “気持ちのつながり”をあきらめない
本章のポイント チームとは何か
第3章 チームの土台をつくる
3-1 チームを再解釈する
  • チームのイメージは人それぞれ
  • “それぞれの解釈の表面化”から“新しい解釈作り”へ
3-2 チームの現状を捉える
  • メタコミュニケーション――チームを上から見る
  • 対話のアセスメントツールDACG
3-3 縦のコミュニケーションを双方向にする
  • 対話するということ
  • 経営チームに対話は起きにくい
  • 縦のコミュニケーションを双方向にする
  • 軍隊型トップダウン組織を変える
3-4 横のコミュニケーションを増やす
  • プロジェクトがあるから対話は起きる
  • 事業部間に本気のプロジェクトをつくる
3-5 おたがいを知る
  • マイクロソフトCEOナデラの実験
  • 2千人のハッピー・バースデー
  • “おたがい知っている”は思い込み!?
本章のポイント チームの土台をつくる
第4章 チームを進化させる
4-1 対立を活かす
  • 第1段階:むき出しのエゴ同士の対立
  • 第2段階:対立は“おたがいの違い”
  • 第3段階:創造のために対立する
4-2 会議をバージョンアップさせる
  • 良い会議・悪い会議
  • 良い会議のための“2つの視点”
  • “問題認識”から“議論”までの時間差はないか?
4-3 パーパスを共有する
  • パーパス――自社の社会的存在意義を意識しているか?
  • “組織のパーパス”を“自身のパーパス”に接続する
  • パーパスについて経営チームで対話する
  • 神戸製鋼ラグビーチームが会社の歴史を学んだ理由
4-4 関係性にチャレンジする
  • エリック・シュミットがコーチをつけ続ける理由
  • 組織のルーティンをどう扱うか
4-5 「悪口」を外に出さない
  • 直接話す――不満を解決するための大原則
  • 不満をリクエストに変える
  • チームづくりで最も大切なこと
4-6 外とつながる
  • ネットワークから新しい視点を獲得する
  • トップだけが外とつながることの危険性
4-7 フィードバックを受ける
  • 外部の視点からフィードバックを得る
  • 社員もまた“頭脳”である
4-8 チームの理想を追求し続ける
  • 人はチームで成し遂げる
  • 理想のチームについての問いを持つ
本章のポイント チームを進化させる
第5章 強い経営チームをつくる個人とは
5-1 自分に何を問いかけるか?
  • 無意識の“自分への問い”が思考を生む
  • 無意識に生まれる“自分を守るための問い”
  • 2種類のセルフトーク
5-2 自分の感情をどう扱うか
  • 心のフィルターが関係性を破壊する
  • 自分の感情を処理するスキル
5-3 ウォント――自分がしたいことを話す
  • 自分のウォントにアクセスする習慣をつくる
  • ビジョンは対話から生まれる
5-4 シェア――自分が持つものを分け与える
  • ギバー――与えるCEOたち
  • 自分だけうまくいくチームは存在しない
5-5 相手から学ぶ
  • 先代と後継者の争いはなぜ起こるのか?
  • おたがいから学ぶ
5-6 フィードバックを求める
  • 経営者にフィードバックは伝わらない
  • 直接声を聞く
本章のポイント 強い経営チームをつくる個人とは
最後に――危機に陥ったときのリカバリー
自分のせいか? 環境のせいか?
難局においてこそ“チームであるか”が問われる
奥付

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