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名古屋商科大学ビジネススクール ケースメソッドMBA実況中継

発売日: 2020/3/20 想定ページ数: 208ページ ISBN: 9784799325841 全文検索: 非対応
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ビジネススクールで行われているディスカッション授業を紙上で完全再現!
ファイナンシャル・タイムズ、英QS社など、世界MBAランキングで国内1位にランクイン! 人気ビジネススクールの講義録を書籍化。ハーバード・ビジネス・スクール日本リサーチ・センター長 佐藤信雄氏推薦!「本書はMBA教育の核心である「参加者中心型」のケース討論を垣間見ることができる、類書にない内容である。MBAに興味がある学生・ビジネスパーソン・教員にぜひ読んでもらいたい」

理論だけでなく実践が伴わなければ意味がない「リーダーシップ」をいかに教えるか。名古屋商科大学ビジネススクールの髙木晴夫教授は、人と組織に関する行動科学研究をベースとした理論を解説しつつ、7つのケースを扱ったディスカッションにより、受講生とともにリーダーシップの現実に迫り、「自分ならどうするか?」と徹底的に考える訓練を展開していく。そのケースも小さなチームから大企業まで幅広く、あらゆる形態の組織におけるリーダー(経営者)の立場に立って、どのように組織を「変革」していくかを学べるように構成されている。
目次プレビュー
  • 表紙
  • 著者まえがき
  • 目次
表紙
著者まえがき
目次
  • ケースメソッド教育とは
  • 教育学的に見たときのケースメソッド
  • ケースメソッドで「本当に」学べるのか
  • ケースメソッド教育の担い手としての責任
  • 学生はケースメソッドとどのように向き合うか
  • 学生はなぜこうした荒行に耐えるのか
  • リーダーシップの授業でケースメソッドをどう利用するか
  • 小さなチームや中小企業でのリーダーシップ
  • 大企業におけるリーダーシップ
  • 集団やチームに対する動機づけ
  • 「ヨコに配る」の意味
  • チームリーダーは「共振」を起こす
  • 次世代後継者のリーダーシップをどう鍛えるか
  • 経営者を育てるために重要な「危機を克服した経験」
  • 組織変革のための解凍・移動・再凍結
  • 組織の文化と政治
  • 「価値規範体系」の再編成―人間軸の活動プロセス―
  • 第1講 “すごい”医療チームをつくる
  • 林成之氏の経歴
  • ベトナム医療援助プロジェクト
  • アメリカへの医学留学
  • 2度目のアメリカ留学と“救命”への開眼
  • 日本大学医学部附属板橋病院救命救急センター|部長時代
  • 構成メンバーの「仲間意識」を高める
  • 失敗は許されないが、その失敗をカバーしあえないのはもっと許されない
  • 目的と目標を取り違えない
  • 専門分野の壁を越えたチーム組織編成
  • 患者さんのベッドサイドデータの共有化が医療を変えた
  • 林成之氏のリーダーシップ
  • 脳低温療法の開発
  • 最強の救命救急チーム
  • 専門職者と職人の違いとは
  • 「強いリーダーシップ」と「仲間意識リーダーシップ」
  • 仲間意識リーダーシップが成功した背景にある要因とは
  • 林氏のリーダーシップをビジネスの世界に置き換えて考える
  • 第2講 二世経営者吉田英樹の苦闘
  • 1 インタビューにあたって
  • 2 入社に到る経緯
  • 3 営業部時代
  • 4 営業企画部時代
  • 5 営業改革
  • 6 リストラクチャリング
  • 7 混乱
  • 8 評価と課題
  • グループ討議の内容はどうだったか
  • 吉田氏に計画性はあったのか、なかったのか
  • 確信犯を演じるために必要な心構え
  • 吉田氏の「信頼性の構築」について議論する
  • 質疑応答
  • 次世代後継者のリーダーシップ
  • 第3講 再建プロデューサー村井勉の手法
  • 村井勉氏の横顔
  • 村井氏の想い
  • 再建に向けた組織改正
  • 新社長の誕生
  • ボトムアップを重視
  • 組織行動の変化
  • 技術陣と販売陣の対立
  • 味の変革、ラベルの刷新
  • 村井氏という人物
  • 社員全体を巻き込んだ「ニューセンチュリー計画」
  • 苦渋の人員整理
  • 「スーパードライ」の爆発的ヒットとシェアNo.1への道
  • 経営理念を全員参加でつくる
  • トップ自身が意識改革の先導者となる
  • お客様の声を聞くことがサービスの第一歩
  • 理念を実現するための組織改革
  • 村井会長の組織論「かき回すほど味が出る『ヌカミソ論』」
  • 新たな価値観「そんなものいらない」
  • 3社に共通した村井氏の改革手法
  • 3社の改革の違いとは
  • 村井氏自身の成長
  • 外部者の強み、内部者の強み
  • 第4講 「組織文化を変える」を目標にしてはいけない
  • ダグラス・ベイカー エコラボ
  • リチャード・アンダーソン デルタ航空
  • アラン・ムラリー フォード
  • ダニエル・バセラ ノバルティス
  • 文化は原因か結果か
  • 終身雇用の文化と成果主義の文化
  • 4人のCEOの改革が成功したのはなぜか
おわりに 栗本博行
奥付
髙木晴夫
1973年慶應義塾大学工学部卒業。75年同修士課程修了、78年同博士課程単位取得退学。同84年ハーバード大学経営大学院博士課程修了、経営学博士号(DBA)取得。1978年慶應義塾大学大学院経営管理研究科(ビジネススクール)助手、84年同助教授、94年同教授。2014年法政大学経営大学院イノベーションマネジメント研究科教授。2018年より名古屋商科大学ビジネススクール教授。
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