組織の書籍一覧

人事の理論と実践が体系的に分かる「100のツボ」シリーズ第5弾。
人事の根幹であり、経営の最重要課題「採用」のすべてがこの1冊でわかる。

◎募集・選考・オンボーディングから、採用CXデザイン・採用マーケティング・採用戦略まで、「採用」の基礎から実践までポイントをわかりやすく解説
◎Q&Aと図解で気になるところからすぐに読める！
◎採用担当者、一般社員、マネジャー、経営者……立場に応じた解説付き！

「採用担当になったが、何からはじめればいいか分からない」
「採用について、事業部と人事で連携がうまくいかない」
「経験と勘にたよった採用となってしまい、失敗を繰り返してしまう」

本書は、そんな初学者のための採用の「入門書」です。
「採用」について、具体的な手法が書かれた書籍は数多く存在します。
本書は、採用活動の全体像を図解と「100のツボ」という形式で、
体系的・構造的に整理し、難解な理論と具体的な実践をわかりやすく解説します。

採用担当者はもちろん、経営・事業部・人事が「共通言語」で採用を語れるようになり、
自社に合った最適な採用活動を実践できるようになる一冊です。

【目次】
Chapter 1. 採用：
採用の目的、日本の採用の歴史と海外との違い、新卒採用と経験者採用の特徴、採用が失敗する理由、人事における採用の位置付けなど、採用の概論をお伝えします。
Chapter 2.　 採用チーム：
採用チームにおける、経営者・現場マネジャー・外部パートナー・採用担当者それぞれの役割と協働の方法、そして採用担当者のキャリアについて説明します。
Chapter 3. 採用要件：
採用プロセスのスタート地点である採用要件の設定方法について、スキルマッチとカルチャーマッチのバランスの考え方や、現場とのすり合わせ方法などを解説します。
Chapter 4. 募集：
一貫性ある採用コンテンツの作成、候補者群を形成するためのチャネルの選択、インターンシップの設計、募集活動の効果測定について学びます。
Chapter 5. 選考：
候補者と企業、お互いの適合度を見極めるための書類選考・面接・ワークサンプル・ジョブトライアルといった選考手法や、オファーに迷ったときの考え方を紹介します。
Chapter 6. 適性検査：
候補者の性格や能力を数値化して、採用・配属・育成に活かすツールである適性検査の選び方、注意点、活用方法、フィードバックの仕方などを解説します。
Chapter 7. 適応：
候補者が入社した後、「業務」「人間関係」「組織文化」に馴染むまでを企業がどう支えるべきか、その仕組み（オンボーディング）とともに学びます。
Chapter 8. 採用CXデザイン：
採用活動を候補者の視点に立って捉え直し、何をどう体験してもらうかをデザインする視点を学びます。
Chapter 9. 採用マーケティング：
候補者と企業の関係性を育てる活動である採用マーケティングの概要と成功例、採用ターゲット、採用ファネル、採用ブランディングについて説明します。
Chapter 10. 採用戦略：
採用戦略を考えるため、人員計画の策定、新卒採用と経験者採用の勝ちパターン、採用ホィールモデルについて学びます。

本書の原書であるThe Oz Principleは1994年にアメリカで出版され、50万部を超えるベストセラーとなっています。

すべての経営者と管理職にとって、「主体的に動く」社員をどうしたら育てられるのかは切実な問題です。
本書の著者は、そういった社員を育て、結果を出す組織をつくるために、「アカウンタビリティ」を高めることが必要だと説きます。
「アカウンタビリティ」とは「被害者意識」の反対で、「自分が問題の当事者であると考え、自分の意志で主体的に行動しようとする意識」を意味します。

現在、日本においては、「アカウンタビリティ(accountability)」という言葉は会計用語と受け取られることが多く、その場合「会計責任」「説明責任」などと訳されます。
英語としてはもう少し意味の範囲が広く、単に「責任」「義務」と訳せることもあるようですが、アメリカでもビジネスの場では、日本同様に会計用語として使われるのが普通でした。
ところが本書の出版後は、本書の中に述べられているような意味で使われることが多くなっているようです。本書の影響の大きさがよくわかります。

著者は、アメリカで最もポピュラーな童話である『オズの魔法使い』のテーマは「登場人物たちが被害者意識から脱し、
自分の持っている能力に気づく」ことだと言います。
そして、『オズ』の物語や登場人物になぞらえながら、個人と組織がアカウンタビリティを高めていく方法を解説していきます。

形だけの研修体系やスキルマップから抜け出せる、
超実用的な人財育成本

・人事部門に就いたが、何をやればいいのわからない
・研修体制は作った、スキルマップは用意したけれど、それが現場で活用されているように見られない
・形だけの仕組みづくりから抜け出せない

経営戦略にマッチした育成施策を行いたい人事担当者、必携！必読！
大手企業からの引き合いが絶えない経営コンサルティングファームによる、人財育成本。
実践に即した仕組みづくりと評価の方法を、「ここまで開示していいのか！？」というほど余すことなく伝える一冊です。


研修体制をつくること、スキルマップを用意することがゴールになってしまいがちな人事育成。
しかし本当のゴールはそれらが現場に活用され、社員の成長につながることです。

研修体制とスキルマップに特化した本書を用いて、人事育成を形骸化させないノウハウを学びましょう。

マクドナルド・メルカリ・SHOWROOMで事業と組織の成長を加速させてきた著者による「新しい組織論」

世の中の多くの会社が「人を大切にしている」と謳っています。
しかし、以下のような不幸な事例が多いのもまた事実です。

・超優秀な人材が入社！しかし大きな成果をあげられず、すぐに退職してしまった。

・夢を語りやる気に満ちていた新卒社員が入社数ヶ月で退職してしまった。

・社長が入れ替わり、組織改革が始まるが、功労者が抵抗。改革もうまくいかず、功労者も退職してゆく。

その原因は会社に対する社員の期待と、実際の仕事環境の間に「期待値ギャップ」が生じてしまうから。そのギャップが大きいほど社員は不満に感じてしまいます。
言い換えれば、「社員が期待する環境と、会社が提供する環境のギャップがない（少ない）会社」こそ「いい会社」と言えるのです。

では、「いい会社」であるためには何が重要なのか。
その答えは「適切な期待値を設定する」ことです。
業務遂行上のやり取りや環境、社内外で感じられる雰囲気や空気感のすべて、つまり「組織文化」や「企業風土」と呼ばれるものが、社員の期待値とズレないように設定されていなければなりません。

本書ではカルチャーを言語化し、可視化し、それを社内外に浸透させることで、企業と社員の期待値ギャップを減らすために、
「カルチャーモデル」を設計し「最高の組織文化」をつくる方法を紹介します。

これまで見えない空気のような存在とされてきたカルチャーが言語化され、社内外に共有化されることで、言行一致した組織を築きあげることができます。

それが企業と社員の間の期待値ギャップをなくし、誰もが自分にとって「いい会社」で働くことにつながります。

そして社員が会社に満足し、ロイヤルティ（忠誠心）高く働きつづけてくれることが、企業が長期的に成長しつづけるために重要な競争力となるのです。

累計6万部突破！ 『図解 人材マネジメント入門』『図解 組織開発入門』に続く
「「理論と実践」100のツボ」シリーズの第3弾！

「個」が夢をもってイキイキと働き、
その結果として「組織」の業績が上がり、
「世の中」がどんどん良くなっていく。
そんなサイクルを起こす鍵は目標管理にある。
個と組織がともに勝つ、この一冊。

ドラッカーが「マネジメントの哲学」と呼んだMBOの真髄をとらえ、
OKR、KPIという手法との関係も明快。
この本は日本の目標達成のシーンを変える1冊になる。
　 ――ドラッカー学会　共同代表理事　佐藤等氏

＊目標設定ワークシート付き！
＊Q＆Aと図解で、気になるところからすぐ読める！
＊マネジャー・メンバー・人事・経営者、立場に応じた解説も収録！

【目次】
Chapter 1. MBO：
P.F.ドラッカーのマネジメント哲学であるMBO（Management by Objectives and Self-control）について解説します。

Chapter 2. OKR：
インテル社のアンディ・グローブ元CEOによるMBOの実践手法、OKR（Objectives and Key Results）を
メルカリ社の事例とともに紹介します。

Chapter 3. KPI：
事業成功の鍵を握る先行指標KPI（Key Performance Indicator）について。
リクルート社で確立されたリクルート流KPI の方法論を紹介します。

Chapter 4. 目標管理：
MBOが日本企業に目標管理として導入された経緯と、実態調査の結果から目標管理の現状を解説します。

Chapter 5. 目標設定：
目標を設定する目的と方法、そして目標設定ワークシート「MOK4」の使い方を説明します。

Chapter 6. 夢：
すべての創造的な仕事は、個の主観的な想いからはじまります。
どうすればより主観を自覚して表現することができるのか、あなたの主観の磨き方を学びます。

Chapter 7. 強み：
成果は強みの上に築かれます。
どうすれば客観的にあなたの強みを知り、才能をひらくことができるのか、その方法を学びます。

Chapter 8. 業績：
組織において業績は前提です。客観的に業績があがっていなければ他のどんなことも行うことができません。
あなたの組織が業績をあげる方法について学びます。

Chapter 9. 使命：
組織の主観に共感できない場合、どんなに業績があがっても社員は幸せになれません。
理念を浸透する方法をデンソー社の事例とともに説明します。

Chapter 10. スパイラルアップ：
個と組織、主観と客観の4象限に好循環を起こす理想状態を探ります。
そして統合を促進する事例としてアカツキ社のジュニア研修を紹介します。

チームの主体性と創造性を発揮したい、すべてのマネージャー必携!

ベストセラー『問いのデザイン:創造的対話のファシリテーション』の著者による最新作



仲間と力を合わせ、チームで成果を出すためには、周囲に投げかける「問いかけ」の質を変えることが重要です。

著者の長年の研究と実績をもとにノウハウ化された、チームの眠っているポテンシャルを最大限に発揮させるための「問いかけ」の実践的指南書!





「さあ、この企画に何か意見はありませんか?」

「どんどんアイデアを提案してください! 」

と呼びかけても、プロジェクトメンバーたちは、互いに発言権を譲り合うように、一向に口を開いてくれない



「遠慮なく意見していただいて構いませんよ」

「どなたか、いかがでしょうか?」

といった呼びかけも虚しく、期待していた「画期的な提案」はおろか、誰も「自分の意見」さえ述べてくれない



――こんな状況に遭遇した経験、ないでしょうか?





これは、多くのチームで発生している「孤軍奮闘の悪循環」と呼ばれる状況です。



一度このサイクルに陥ると、チームの主体性と創造性はどんどん下がっていきます。

そして皮肉なことに、優秀でモチベーションの高い人ほど、このサイクルによってチームのポテンシャルを抑制し、そしてチームから孤立していくのです。





しかし、本書に興味を持ったあなたが思い描く理想は、仲間と力を合わせて「チームで成果を出す」世界であるはずです。

では、この悪循環に陥らずに、チームと職場を魅力的な場に変えるためには、どうすればいいのか?





それは、周囲に投げかける「問いかけ」の質を変えることなのです。



これからの時代、仕事は「自力」ではなく、「他力」を引き出せなくては、うまくいきません。



問いかけの技術を駆使することによって、周囲の人々の魅力と才能を引き出し、一人では生み出せないパフォーマンスを生み出す。

これが、現代の最も必要なスキルの一つなのです。



あなたひとりの実績を磨くよりも、「問いかけ」によるチームの力を高めていったほうが、結果として

「あの人と一緒に働くと、気持ちよく仕事ができる」

「あの人のチームだと、良い成果が出せる」

「あの人のもとでは、次々に良い人材が育っている」

といった「あなた自身の評価」へとつながり、活躍の場も広がっていくのです。



そして何より、一人で孤独に努力を重ねるよりも、他者の才能を活かしながら働くほうが、圧倒的に仕事が楽しくなることでしょう。

「そのアドバイス、逆効果かもしれません」

私たちは他人を助けたいと願う一方で、ついつい「答え」を与えてしまいがちです。
とりわけリーダーやマネジャーの立場にある人は、
アドバイスが部下やチームを助けるものだと思い込みやすく、
気づかぬうちに「アドバイスの罠」に陥っていることが少なくありません。

私たちはしばしば、「部下のため」「よい成果を出すため」に
アドバイスをしていると自己正当化しがちですが、
実は「自分はこの人たちより優れている」と必死に示す
"アドバイス・モンスター"になってしまっているのではないでしょうか。

本書の著者マイケル・バンゲイ・スタニエは、全米でベストセラーとなった
『The Coaching Habit』の著者としても知られています。
同書では、自分が話す時間を減らし、相手への関心を持ち、問いかけを増やすことで、
よりすぐれた成果を出すことができるというコーチングの手法を説きました。
今作では、そうした手法をもとに、
リーダーやマネージャーがアドバイスの罠に陥ることなく、
質問を通して相手をサポートすることで、
自発的な行動と本当の変化を引き出すことを目指しています。

あなたのリーダーシップを根本から変える
本書は、「アドバイスする」リーダーから「質問を投げかける」リーダーへの変容を説きます。
質問を通じて部下や同僚の能力や自主性を引き出し、より健全で成長志向の組織を築く支援をします。
このプロセスにより、リーダーはチームの中で支配的な役割から解放され、
より効果的で持続可能なリーダーシップスタイルを実現できるでしょう。

「そのアドバイス、本当に必要ですか？」
──アドバイスに頼らず、周囲を導く新しいリーダーシップを身につけたいすべてのビジネスパーソンに贈る一冊。
読み終えると、あなたのリーダーシップ、そして部下やチームとの関わり方が大きく変わることでしょう。

【目次】
Introduction　アドバイスの罠にはまるな

ＰＡＲＴ１　アドバイス・モンスターを手なずける
１　簡単な変化ｖｓ．難しい変化
２　アドバイス・モンスターをいかに手なずけるか

ＰＡＲＴ２　相手に関心を持ち続ける
１　コーチングはシンプル
２　真の課題を見つけ出す
３　出口を封じる
４　浸透させる
５　過去の不安を取り除く

ＰＡＲＴ３　コーチングの習慣をものにする
１　寛大になる
２　無防備になる
３　アドバイスをする

Conclusion　裸で舞台へ
おまけの特別な宝箱
感謝の言葉

我が国随一のコーチングファームによるコーチング研修の最人気セッションを図解版で!
なぜ、あいつはああなのか?
なぜ、上司はそう反応するのか?
なぜ、自分はこうなるんだ!?
タイプが分かれば、うまくいく

「コーチング」の大原則として、人に対するアプローチの仕方をタイプ別に使い分ける手法があります。
人それぞれ違う価値観や性格、行動パターンなどをタイプ分けし、それを深く理解することでコミュニケーションの質は格段に上がっていきます。
本書はコーチング理論に基づいたタイプ別アプローチの解りやすい実践書です。
複雑な組織の中で、より良い人間関係を築きたいと感じている方におすすめします。

◎ミーティングの世界的第一人者による20年の研究・分析の集大成！
　マネジャーの悩みに答える新定番

◎世界的知性から、推薦続々！
アダム・グラント 『GIVE & TAKE』著者　ペンシルベニア大学ウォートン校教授
――「著者はミーティングを改善する方法を誰よりも知っている」
キャロル・ドウェック 『マインドセット』著者　スタンフォード大学教授
――「仕事の満足感と生産性の両者を高める方法を示す〝価値ある１冊〟」
アンジェラ・ダックワース 『ＧＲＩＴ　やり抜く力』著者　ペンシルバニア大学教授
――「人間関係の基盤、1on1のベストな方法をまとめた〝決定版ガイド〟」

◎数々のグローバル企業経営トップも推奨！
Google　専務　エリザベス・Ｆ・チャーチル
――「人をマネジメントするすべての人が、そして成功を望むすべての経営者が読むべき１冊です」
Meta　人材分析・人員戦略担当副社長 アレクシス・フィンク
――「科学に裏打ちされ、実用的なツールが満載の本書は、１on１についての必読書です」
Zoom　最高人材活用責任者　マシュー・サクソン
――「一緒に働く人とどのように関わっていくのがベストなのか、マネジャーとして新たな高みを目指すにはどうすればいいのかを知りたい人が読むべき１冊です」



＜1on1の半数は、うまくいっていない!?＞
世界中で毎日2億〜5億件の1on1が行われています。しかし、その約半数は部下から「適切ではない」と評価されているという事実があります。一方で、マネジャーの多くは、自分の1on1スキルを高く自己評価しており、この認識のギャップが社員とチーム・組織の成長を妨げています。

本書は、米国産業・組織心理学会の元会長であり、ミーティング研究の世界的権威スティーヴン・G・ロゲルバーグ博士が、20年以上にわたる研究成果をまとめた決定版ガイドです。多数の従業員調査と、大手企業幹部へのインタビューに基づき、エビデンスに裏付けられた実践的手法を提供します。

＜本書で得られる〝科学的に正しい〟1on1の技術＞
◆ 最適な頻度とペース：週1回30分？　隔週60分？　月1回90分？　豊富なデータから、あなたと部下に最適なペースを導き出します。
◆ 効果的な質問：カテゴリー別の豊富な具体的質問例。
◆ アジェンダの作成：失敗パターンから脱却するためのアジェンダ作成。短期的課題と長期的成長のバランスを実現。
◆ 部下の心をつかむ行動 ：部下が「大切にされている」と感じる具体的方法。
◆ スキップレベル1on1の実践：部下の部下との面談で組織全体を活性化する8つのステップ。……etc

＜こんな方に特におすすめ＞
・部下が本音を話してくれない。一方的に話してしまう
・マイクロマネジメントや押し付けになっていないか不安
・本気で部下の成長を支援したい
・自分のマネジメントスタイルを進化させたい

＜1on1をレベルアップするツールの数々＞
・質問でやりがちな間違いのチェックリスト
・リモートワークをする部下への質問のチェックリスト
・1on1を円滑に実施する事前チェックリスト
・ネガティブな感情に対処するスキルテスト
・部下への効果的なフィードバックのためのチェックリスト……ほか


＜人的資本経営時代の1on1導入ガイド＞
近年、多くの企業が1on1を導入しました。しかし、「制度として導入すること」と「効果的に実施すること」は別物です。「とりあえず週1回30分部下と話してください」と現場に丸投げしたら、何が起きるでしょうか？
様々な調査でも「上司の面談スキル不足」が最大の課題として挙げられています。本書は、この実践とスキルのギャップを埋める解決策。長年の科学的研究調査に基づく「世界標準の1on1メソッド」により、制度を成果につなげる道が開けます。
1on1の導入にあたって、本書をガイドブックとすることをオススメします。

＜目次＞
序文 マーシャル・ゴールドスミス
序章：本書のビジョン−―１on１を科学的に設計する

＜第１部：１on１の準備＞
第１章：１on１を行う理由と意味
第２章：１on１の導入を伝える
第３章：１on１の頻度・ペース
第４章：１on１のスケジュールを組む
第５章：１on１の場所を選ぶ
第６章：質問を準備する
第７章：アジェンダの作り方

＜第２部：１on１の実践＞
第８章：１on１実践の基本
第９章：部下の個人的ニーズを満たす
第10章：１on１の進め方
第11章：１on１で部下がやること

＜第３部：１on１の終了後＞
第12章：１on１終了後にやること
第13章：１on１を評価する

＜第４部：１on１を組織文化にする＞
第14章：部下の部下との１on１
第15章：ミーティングの時間対効果の高め方
第16章：１on１と組織の価値観

心理的安全性が一人ひとりの可能性を引き出す

WBCで投手コーチとして侍ジャパンと共闘し、

千葉ロッテマリーンズで監督として就任初年度で前年5位のチームを2位にまで引き上げた

吉井理人監督による「自ら伸びる強い組織🟰機嫌のいいチーム」の秘訣とは？


「本書では、選手が主体的に「勝手に」成長していくための環境を整え、すべての関係者がチームの勝利に貢献できる心理的安全性の高い「機嫌のいいチーム」をつくることの重要性を説く。そうしたチームこそが「強い」のであり、リーダーにはそのための力量が求められるのである。
就任1年目だった2023年に、監督とは何かを考え、実践し、失敗し、学び、さらに考えるという果てしないループから体得した監督としてのあり方を、とくにビジネスパーソンに向けて伝えたい。プロ野球の世界とビジネスの世界。一見すると違いが大きいようで、組織をまとめるリーダーのあり方については、実は多くの共通点がある。
采配という「意思決定」、コミュニケーションを通じて「心理的安全性」を担保すること、データを駆使しつつ時には「経験と勘」で決断すること......。本書で論じる内容は、きっとマネジメント層やリーダーの指南書としても参考になるはずだ。」（「プロローグ」より）


▼偶然のコミュニケーションを創出する

▼恐怖心より、適度な緊張感

▼理想の監督像は「目立たない」

こんな方におすすめ！
・責任感があり、リーダーとして役目を果たしたいビジネスパーソン
・野球が好きで、強いチームづくりに興味がある人
・教師やコーチなど誰かを教える、教育する立場にある人

著者
吉井理人（よしい・まさと）
千葉ロッテマリーンズ 監督。1965年生まれ。和歌山県立箕島高等学校卒業。84年、近鉄バファローズに入団し、翌85年に一軍投手デビュー。88年には最優秀救援投手のタイトルを獲得。95年、ヤクルトスワローズに移籍、先発陣の一角として活躍し、チームの日本一に貢献。 97年オフにFA権を行使して、メジャーリーグのニューヨーク・ メッツに移籍。98年、日本人メジャーリーガーとして史上2人目の完投勝利を達成。99年には、日本人初のポストシーズン開幕投手を担った。2000年はコロラド・ロッキーズ、01年からはモントリオール・エクスポズに在籍。03年、オリックス・ブルーウェーブに移籍し、日本球界に復帰。07年、現役引退。 08年~12年、北海道日本ハムファイターズの投手コーチに就き、09年と12年にリーグ優勝を果たす。15年、福岡ソフトバンクホークスの投手コーチに就任して日本一に、16年は北海道日本ハムファイターズの投手コーチとして日本一に輝く。 19年より千葉ロッテマリーンズ投手コーチ、22年よりピッチングコーディネーターを務め、23年より現職。また、２０２３WBC日本代表投手コーチも務める。一方、14年4月に筑波大学大学院人間総合科学研究科体育学専攻に入学。16年3月、博士前期課程を修了し、修士(体育学)の学位を取得。現在も研究活動を続ける。


＜目次＞

プロローグ　まさかの監督就任

第１章　監督としての「心得」を定める

第２章　チームの「土台」をつくる

第３章 勝利を狙いつつ「育成」を推進する

第４章 「心理的安全性」を確立しチーム力を高める

第５章 チームを「勝利」に導く

エピローグ　機嫌のいいチームをつくる